Rafael Martínez Alonso (@estratega): “¡Igual lo que nos saca de pobres procede de una Academia Wayra!”

Os traemos la segunda parte de la entrevista a Rafael Martínez Alonso @estratega , director en el área de Estrategia y Alianzas de Telefónica S.A., y autor del libro “El manual del...

03/03/2014

Lourdes Tejedor / @madrid2day

Lourdes Tejedor / @madrid2day

Editora. Telefónica S.A.

Os traemos la segunda parte de la entrevista a Rafael Martínez Alonso @estratega, director en el área de Estrategia y Alianzas de Telefónica S.A., y autor del libro “El manual del estratega”, premio “Know Square” al mejor libro de empresa publicado en España en 2013. Para ver la primera parte, haz click aquí.

 

Rafael Martínez Alonso

Director en el área de Estrategia y Alianzas de Telefónica S.A

 

 

 

Con anterioridad, Rafael Martínez también desempeñó este cargo en el gabinete de presidencia, así como otros puestos de responsabilidad en áreas nacionales e internacionales en la misma compañía.

 

Posee posgrados en el IESE y en el IE Business School, donde también es profesor asociado en el área de estrategia, e imparte cursos sobre gestiónstratégica, nuevos modelos de negocio y Strategic Foresight. Además, ejerce como tutor de creación de empresas y coach asociado a Success Unlimited Networkstratega

– ¿Qué características fundamentales debe tener una estrategia abierta y moderna?

– En la pregunta está la respuesta: debe ser abierta y moderna. Abierta porque debe aceptar la realidad que le puede venir de la interlocución de otros agentes y también del interior, de gente que está más en contacto con los clientes y las propias capacidades. Y moderna porque no debe olvidar las herramientas del siglo XXI, que todo está conectado, que hay acceso a recursos en el mercado de modo más dinámico, que la colaboración interna es más fácil, los nuevos modelos de negocio, las consecuencias de la digitalización, como las plataformas o la explotación masiva de datos, etc.

 

– ¿Cómo es la estrategia de Telefónica?

– Telefónica es una empresa multidoméstica, relevante en los países en que opera, con un portfolio variado tanto B2B como B2C, un modelo de negocio intensivo en capital y dentro de un sector que se está fusionando con algunos de los más dinámicos de la economía, como el tecnológico y de Internet. Todo ello hace que no se pueda definir la estrategia de forma simple. En una línea amplia de tiempo, podrían usarse las estrategias definidas en el libro: Cuando el entorno era más predecible, teníamos la estrategia 3, basada en expertos, más científica, donde puedes predecir lo que necesitas para atender a una demanda también predecible. Por ejemplo, desplegar circuitos de voz en función de los erlangs de tráfico proyectados. Ahí lo fundamental era ser eficaz y hacer las cosas bien, y el peligro era perder de vista al cliente. Un mundo más volátil y competitivo hizo dinamizar la toma de decisiones añadiendo atributos de estrategia 4, más financiera y flexible, en la que Telefónica se sabe mover muy bien. Y últimamente estamos siendo pioneros en nuestro sector en promover la estrategia 5, que es llamada a estar más presente debido a la digitalización de la economía, y que va a ser clave en muchos sectores aunque aún no son conscientes de ello.

 

Nuestro mundo es donde nos mezclamos, el mercado es donde se mezclan las estrategias de las empresas, que tienden a agruparse en estilos. Los distintos entornos, ciclos vitales o metas sugieren seleccionar alguna de las cinco principales formas de hacer estrategia. Todas tienen ventajas e inconvenientes, y utilizan de forma característica las tres palancas contra la incertidumbre: anticipación, adaptación y acción sobre el entorno.

 

 

  • El estratega 1 (o “estratega héroe”) se orienta a la acción, y, en ocasiones, llega a precipitarse y a asumir un riesgo excesivo.
  • El estratega 2 (o “estratega solucionador”) procura la adaptación usando un enfoque pragmático para resolver problemas y dar valor a sus clientes.
  • El estratega 3 (o “estratega experto”) se basa en la anticipación y el desarrollo de procesos estables, y busca el apoyo de diversos especialistas.
  • El estratega 4 (o “estratega darwinista”) tiene el objetivo de sobrevivir, y se adapta radicalmente para ser el más apto y aportar más valor financiero.
  • El estratega 5 (o “estratega del cambio”) actúa sobre un entorno más complejo y conectado siguiendo las nuevas reglas de juego.

 

– Parece que no somos plenamente conscientes del valor de iniciativas como Wayra, Open Future, Talentum… en esta estrategia.

– En la estrategia 5 es difícil saber si lo estás haciendo bien, porque depende de la gestión de la suerte que comentábamos antes. En este tipo de proyectos los beneficios ocurren a varios niveles y no siempre son medibles. En primer lugar, como mínimo, generan un impacto reputacional mayor que otras iniciativas que tienen el mismo coste. Son pioneras y están relacionadas con lo que hacemos, por lo tanto, resultan consistentes y su mensaje llega mejor.

 

En otro nivel, para Telefónica son una antena al mundo de la innovación, a las inquietudes de los jóvenes y a la innovación social y nos ayudan a relacionarnos con las instituciones. Estas iniciativas convierten a Telefónica en un hub de innovación y oportunidades. Nos acerca a una forma de innovar mucho más porosa, con otras empresas, con jóvenes, con instituciones, captan talento y como mínimo nos permite  saber qué cosas no tenemos que hacer porque ya existen, acelerando nuestros despliegues.  Si vamos más allá, suponen una piedra en el zapato en las empresas situadas en Silicon Valley que, además, no tienen la llegada local que tenemos nosotros. Pocas empresas tienen capacidad de extender así su ecosistema de emprendimiento. Y, en última instancia, ¡igual lo que nos saca de pobres procede de una Academia Wayra!

 

 

 

 

– ¿El entorno digital pone más en valor lo local?

– Inicialmente ha ocurrido lo contrario: lo digital tiene unas economías de escala brutales porque lo que haces – una canción, un programa…-, se difunde y replica con coste cero. Más aún, hay externalidades de red que hacen que algo tenga más valor porque hay más gente siendo usuaria, como en una red social. Eso ha llevado a una estandarización global y al protagonismo de contados agentes exitosos, sin apenas adaptación local. La publicidad, además, ha hecho que esto se acelere, al subvencionarlo de forma indirecta.

 

La nueva ola de la digitalización tiene que ser más personalizada para diferenciarse, y unirá átomos y bits. Lo existente tiene que fusionarse con la revolución de los nuevos materiales, la bioingeniería, la robótica, las impresoras 3D… Las empresas que lo van a llevar a los clientes están cerca de ellos. La tecnología en general, no solo la digital, implica nuevas posibilidades que no se han puesto en marcha. Quiera o no Silicon Valley, el talento no está centralizado, sino que es global. La misma publicidad empieza a ser un modelo de negocio limitado, que introduce sesgos porque no le importa el valor, sólo pretende más atención y tiende a lo frívolo. Por eso el entorno digital entra en un punto de inflexión hacia lo local, según comienza a atender no lo más fácil, si no las auténticas necesidades de las personas.

 

– ¿El sector Telco se va a convertir en una commodity?

– Este es un viejo mito con un planteamiento erróneo de inicio porque los servicios que ofrecemos no pueden almacenarse y la inteligencia, como prueba el cloud, el M2M o el big data, empieza a  volver a la red. Los skills y las potencialidades tecnológicas de Telefónica hacen que estemos en el cruce entre el mundo físico y digital, un cruce que como comentaba antes nos abre multitud de caminos y nos aleja de la comoditización. Eso sí, necesitamos visión y coraje para hacer lo que tenemos que hacer: aumentar el valor ofrecido a los clientes e innovar, además de innovar e innovar.

 

Tenemos la suerte de estar transformándonos hacia una telco digital y poder ayudar a otros sectores – incluso sectores primarios como la agricultura – a hacer su propio viaje.

 

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– La consolidación del sector Telco significa que tendremos empresas más grandes. ¿No va esto en contra de la agilidad que se requiere para competir?

– Hoy en día es menos fácil predecir lo ágil o relevante que puede ser una empresa según su tamaño. Un gigante puede tener un foco pequeño y procesos ágiles… y se puede ser pequeña pero participar en numerosas cadenas de valor o tener un gran alcance a través de plataformas o alianzas. Además, la estructura tradicional ya empieza a cambiar, pues la tecnología de la información y otras palancas organizacionales encuentran alternativas para transmitir información y tomar decisiones.

 

Eso sí, la consolidación del sector tiene servidumbres de gestión y un foco hacia lo interno que te puede hacer olvidar lo que está pasando alrededor. La responsabilidad de los líderes reside en que esto no suceda.

 

– Las estrategias de empresa actuales, ¿tienen en cuenta esta triple dimensión: social, ambiental y económica, o sólo la económica?

– No es necesario que estos temas estén plasmados en una estrategia de alto nivel. Tienen que ver más con la ejecución: a la hora de actuar, han de estar embebidos en los valores y en la cultura, de modo que te dan legitimidad frente a clientes e instituciones y te ayudan a motivar a los empleados… Tener en cuenta esta triple dimensión es algo evidente, no admite mucha discusión. Hay que hacerlo sin que lo tenga que recordar el jefe.

 

Una visión de largo plazo suele ser muy efectiva para integrar estos valores en las decisiones. En cambio si eres cortoplacista acabas tomando riesgos o como BP en el golfo de México no te percatas de los que hay en tu cadena de proveedores, en las subcontratas… aunque tus valores explícitos sean otros.

 

Haz click aquí para ver la primera parte de la entrevista

 

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