Rafael Martínez Alonso @estratega: “El entorno es maleable: si quieres más suerte, haz más”

Humor, tono desmitificador, ejemplos inspiradores… Rafael Martínez Alonso @estratega , director en el área de Estrategia y Alianzas de Telefónica S.A., despliega todo su talento e ingenio en “El...

24/02/2014

Lourdes Tejedor / @madrid2day

Lourdes Tejedor / @madrid2day

Editora. Telefónica S.A.

Humor, tono desmitificador, ejemplos inspiradores… Rafael Martínez Alonso @estratega, director en el área de Estrategia y Alianzas de Telefónica S.A., despliega todo su talento e ingenio en “El manual del estratega”, premio “Know Square” al mejor libro de empresa publicado en España en 2013.

 

@RCySost ha hablado con él para saber qué hay de nuevo desde el maestro Sun Tzu. Esta es la primera parte de la entrevista.

 

 

 

Rafael Martínez Alonso

 

Director en el área de Estrategia y Alianzas de Telefónica S.A

 

 

 

Con anterioridad, Rafael Martínez también desempeñó este cargo en el gabinete de presidencia, así como otros puestos de responsabilidad en áreas nacionales e internacionales en la misma compañía.

 

Posee posgrados en el IESE y en el IE Business School, donde también es profesor asociado en el área de estrategia, e imparte cursos sobre gestión estratégica, nuevos modelos de negocio y Strategic Foresight. Además, ejerce como tutor de creación de empresas y coach asociado a Success Unlimited Network® L.L.C

Blog: estratega.typepad.com

Twitter: @estratega

 

– Defina “El Manual del Estratega” en una frase.

– Introduce la disciplina de la Estrategia empresarial, agrupa sus hallazgos en cinco formas de hacer estrategia prácticas, y además incluye anécdotas, nuevos enfoques y humor para ir más allá y despertar el pensamiento estratégico propio.

 

– ¿Todo esto se puede aprender?

– La disciplina se puede enseñar en un aula y hasta subcontratar. Pero en la práctica, resolver dilemas, ya sea en la empresa o en un juego o en una guerra, requiere conectar con el auténtico propósito de la organización y a la vez ser más creativos. Aquí nos encontramos con cortapisas que tienen que ver con la inercia, con el miedo, con lo que crees que se espera de ti, con la fricción de las organizaciones…  Se puede aprender a eliminar esas interferencias que nos impiden acudir al pensamiento estratégico original y a implantarlo con eficacia, pero requiere valor. La mente del estratega es un sitio incómodo, qué le vamos a hacer.

 

– ¿Aparte de la estrategia, en el éxito de las empresas no hay mucho de suerte?

– Claro, pero la suerte se puede propiciar y hay que saber aprovecharla. Hay que crear oportunidades y aumentar el “retorno sobre la suerte” cuando esta ocurre. Si haces lo mismo que los demás, con suerte acabarás como ellos y sin suerte, ellos acabarán contigo. Pero si permites que pasen cosas distintas y eres persistente en lo que funciona, tus probabilidades aumentan.  El éxito de Apple es un buen ejemplo: abriendo opciones con un ecosistema de desarrolladores pero aprovechándolas con foco en pocos productos. El entorno no es previsible pero es maleable: si quieres más suerte, haz más. Además hay que saber dónde se quiere ir. Porque si no se sabe, ¿cómo saber si algo que pasa es suerte o no?

 

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–  En el libro señala que la estrategia en las empresas es una respuesta a los cambios del entorno, ¿cómo considera que están respondiendo las españolas a la crisis?

– La selección de las mejores compañías se da en épocas de crisis, lo mismo que ocurre con las especies en las crisis ecológicas. La adaptación al medio no es gradual. La crisis es una ocasión para hacer las cosas importantes que antes preferías evitar y para repensarlo todo. Eso quiere decir que tendremos un tejido empresarial mejor después de la crisis, con empresas mejor posicionadas que sus competidores internacionales. Ahí notaremos quienes superaron la crisis desde la dureza, tomando decisiones drásticas y rigurosas, y quienes además lo hicieron desde la “resiliencia”, pues fueron capaces de crear las bases de crecimiento siendo creativos. Estamos viendo ya evidencias en ingeniería, hostelería, tecnología de la salud…

 

– ¿En qué punto puede convertirse la estrategia en una herramienta para la generación de empleo?

– Puede haber excepciones, pero la estrategia empresarial no tiene normalmente ese objetivo sino que busca generar sostenibilidad y beneficios para los accionistas. Pero sí que, de modo derivado, creando actividad propia y externa, conserva y genera empleo. Otro efecto derivado que tiene la buena estrategia cuando se comparte es que además de empleo, genera satisfacción de los profesionales, pues saben por qué hacen las cosas y tienen grados de libertad para ser más efectivos. Lamentablemente, algunos estudios dicen que sólo el 5% de los empleados conocen la estrategia.

 

Por otro lado, está la estrategia personal enfocada a la empleabilidad y marca propia, es decir, lo que cada uno de nosotros podemos hacer para posicionarnos y ser elegidos en las oportunidades laborales. Hoy en día hay que pensar que a lo largo de la carrera profesional lo más probable será pasar por varias empresas. La buena estrategia personal puede ayudarte no sólo a conseguir un empleo, sino uno que responda a tus valores y expectativas.

 

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– ¿Con cuál de las 5 estrategias que se citan en el libro se quedaría para emprender?

– Hay una cierta lógica de secuencia entre las cinco estrategias. La 1 se asocia más al arquetipo del emprendedor y aunque puede ser inevitable, debe entenderse que normalmente es una estrategia de paso. Es cierto que muchas veces exponerse tiene sentido porque podemos hacer más de lo que creemos, pero para consolidarse un emprendedor conviene que explore la estrategia 2, que resalta el sentido común y el conocimiento del cliente.

 

Nuestro mundo es donde nos mezclamos, el mercado es donde se mezclan las estrategias de las empresas, que tienden a agruparse en estilos. Los distintos entornos, ciclos vitales o metas sugieren seleccionar alguna de las cinco principales formas de hacer estrategia. Todas tienen ventajas e inconvenientes, y utilizan de forma característica las tres palancas contra la incertidumbre: anticipación, adaptación y acción sobre el entorno.

 

  • El estratega 1 (o “estratega héroe”) se orienta a la acción, y, en ocasiones, llega a precipitarse y a asumir un riesgo excesivo.
  • El estratega 2 (o “estratega solucionador”) procura la adaptación usando un enfoque pragmático para resolver problemas y dar valor a sus clientes.
  • El estratega 3 (o “estratega experto”) se basa en la anticipación y el desarrollo de procesos estables, y busca el apoyo de diversos especialistas.
  • El estratega 4 (o “estratega darwinista”) tiene el objetivo de sobrevivir, y se adapta radicalmente para ser el más apto y aportar más valor financiero.
  • El estratega 5 (o “estratega del cambio”) actúa sobre un entorno más complejo y conectado siguiendo las nuevas reglas de juego.

 

– ¿Por qué cree que la mayoría de las empresas fracasan en el primer año?

– Sí, distintas estadísticas dicen que ni el 30% llega al tercer año. Hay muchas opiniones, en lo que yo conozco quizá sean los motivos más significativos un excesivo foco interno que lleva a actuar lejos de la realidad, y poca previsión financiera.

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