Por qué las empresas sí deben preocuparse de gestionar su reputación (o por qué Schumpeter tiene una limitada visión de la reputación de las compa…

En estos últimos días se ha levantado un debate sobre la importancia de la Reputación Corporativa para las empresas. El padre de la polémica ha sido Schumpeter, que ha publicado un artículo en...

04/06/2012

Redacción

Redacción

En estos últimos días se ha levantado un debate sobre la importancia de la Reputación Corporativa para las empresas. El padre de la polémica ha sido Schumpeter, que ha publicado un artículo en “The Economist” titulado “Las empresas no deberían preocuparse tanto de su reputación”. La tesis fundamental de Schumpeter es que “la mejor estrategia es pensar menos en gestionar tu reputación y concentrarte más en proporcionar a tus clientes los mejores productos y servicios que puedas”, porque “si se hacen bien las cosas, los clientes dirán cosas estupendas de tus productos”. Y, ya puestos, Schumpeter aprovecha para criticar el hecho de que la gestión de la reputación parece repartirse “entre los especialistas de comunicación y las relaciones públicas (que buscan los mejores titulares) y los gestores de la responsabilidad social corporativa (que tienen como objetivo mejorar el mundo y que además se les agradezca)”.

 

Leído así, estoy de acuerdo con Schumpeter. La reputación de una compañía, como la de una persona, se construye sobre todo con hechos, no solo con palabras. Y, por regla general, lo que mejor habla de una empresa es su oferta de productos y servicios. Así se ha construido la reputación de las grandes marcas en el tiempo: con su oferta de productos y servicios.

 

Sin embargo no puedo estar de acuerdo con línea argumental que hay detrás del artículo. Para Schumpeter la reputación sólo se construye poniendo énfasis en los productos y servicios. Y eso siendo verdad… no es toda la verdad. Nos guste o no, las empresas tienen que gestionar su reputación porque, sencillamente, tienen que  diferenciarse en el mercado. Tienen que conseguir ocupar un espacio en la mente del consumidor  “único y propio”, mucho más en un mundo global e interconectado. Tienen que buscar palancas que conecten con las emociones, no solo con las razones (¿cuántas compras de hacen por impulso, al margen del dictado de la razón?). Tienen que ganarse la confianza y la admiración de sus clientes. Sencillamente, tienen que tener una personalidad propia y diferenciada para existir.

 

Solo poniendo énfasis en los productos y servicios, hay un riesgo brutal: competir sólo, y por encima de todo, por precio. Y no lo olvidemos que hoy por hoy, Occidente no puede competir por precio. Occidente (EE.UU y Europa) tienen que competir por valor añadido. Y para eso hay que saber qué otras palancas son percibidas por los consumidores como generadoras de valor.

 

Por eso las empresas tienen que preocuparse de gestionar su reputación. Para sobrevivir.

 

Si esto es así… ¿Por qué ese ataque de Schumpeter contra la gestión de la reputación por parte de las empresas? En mi opinión porque equipara Reputación a “Fancy Marketing” a Comunicación y a Relaciones Públicas. No será la primera, ni la última vez, que autores y gestores de empresa piensan que la “verdadera” gestión de la empresa y el manejo de la comunicación son dos mundos paralelos. Sencillamente, no se dan cuenta que la reputación de una empresa (y la de una persona) es la suma de lo que hace, de sus hechos, (la gestión) y de lo que dice (la comunicación). Sencillamente, no se dan cuenta de que no hay política de comunicación  que pueda soportar una mala gestión. Y al contrario: es complicado poner en valor una buena gestión sin una comunicación cuidada. Recuerdo un día que, comentando un patrocinio vinculado a la cultura, un alto cargo de una empresa me dijo: “Eso está bien para la reputación, pero lo que importa es la calidad del servicio”. Para esta persona, como para Schumpeter, reputación y gestión son dos mundos paralelos, no conectados entre sí.

 

¿Por qué Schumpeter, identifica reputación con comunicación y “fancy marketing”? Porque, como tantos, autores y gestores, minimiza el impacto de la percepción. Me explico Schumpeter simplifica y no comprende que todos nosotros nos formamos la opinión sobre algo o alguien por la suma de dos factores: las realidades (hechos) y percepciones (interpretaciones subjetivas de esos hechos). Por eso, y como se describe en el Gráfico 1, la reputación de una compañía (igual que la de una persona) es resultado de un “mix” de estos dos factores: realidad y percepción. Ni hechos aislados (aunque tienen un impacto decisivo) ni percepciones solas: todo junto. Y todavía más: estamos en zona de riesgo cuando lo que se percibe de nosotros es mejor de lo que indican nuestros hechos, nuestros datos; y, al contrario: estamos en zona de oportunidad cuando lo que se percibe de nosotros es peor de lo que realmente somos.

 

Por eso, para gestionar la reputación de una compañía hay que tener en cuenta estas dos variables: el hacer (incluyendo mejorar lo que no hacemos bien) y el decir (buscar “joyas ocultas” dentro de la empresa que aún no hemos dado a conocer).

 

 

¿Por qué funcionamos así? Quizá porque los seres humanos somos complejos y simples a la vez. Quizá porque, aunque no lo comprendamos, es frecuente que,ante un mismo hecho, dos personas puedan dar interpretaciones radicalmente distintas. Quizá porque el mundo no es binario (0,1) y está lleno de grises, claros, oscuros y de todas las tonalidades. O quizá… vaya Ud. a saber!

 

Una buena explicación a la “confusión” que causa la percepción podemos encontrarla en los profesores Carl R. Rogers and F. J. Roethlisberger quienes, en su artículo “Barriers and Gateways to Communication” (Harvard Business Review, Diciembre 1991) entienden que las suposiciones y las percepciones son una de las principales barreras para la comunicación ( a las que hay que añadir otras como las diferentes posiciones psicológicas entre emisor y receptor, la comunicación defensiva, la tendencia a enjuiciar y las implicaciones personales).

 

Para estos profesores, la percepción es el mecanismo a través del cual las personas completan datos incompletos de la realidad para poder entender y codificar los mensajes que reciben. En otras palabras: para entender mensajes complejos las personas necesitamos tirar del “disco duro” de nuestro cerebro, donde almacenamos recuerdos, vivencias, experiencias, datos, hechos, comentarios, etc. Solo así podemos descodificar la realidad, entenderla y hacerla aprehensible para nuestro propio criterio.

 

La percepción, por tanto, es un mecanismo complejo, que viene condicionada, entre otros, por el impacto de figuras psicológicas entre las que destacan las siguientes: los esteriotipos (“moldes” en los que encasillar individualidades); el efecto expectabilidad (la generación de expectativas sobre otros); el efecto “proyección” (atribución de sentimientos propios a otros);  y, sobre todo, el “efecto halo”. Este último efecto, descrito por el psicólogo Edward Lee Thorndike  (1874-1949), se refiere a la tendencia natural que tenemos todos los seres humanos de formarnos una opinión sobre una persona (en este caso, sobre un concepto) en función de un rasgo de su personalidad que sobresalga o destaque especialmente sobre todos los demás.

 

Por tanto, para gestionar la reputación, es necesario entender que la percepción es el resultado de dos vectores: los hechos (lo que se hace) y la comunicación (lo que se dice). Ni sólo hechos, ni sólo comunicación: ambas cosas juntas. Para poder gestionar este mix, el profesor Charles Fombrum, profesor emérito de la NYU Stern y Presidente del Reputation Institute, creó, junto con Naomí Gardberg y Joy Sever, en noviembre de 1999 la herramienta Reputation Quotient, el primer instrumento de medida de la reputación. En esta primera herramienta, Fombrum identificó siete palancas en torno a las se construía la reputación (y en torno a las cuales había que “Hacer” y “Decir”: la oferta de productos o servicios; ser un buen lugar para trabajar; la integridad de su comportamiento; la calidad de su gestión; la capacidad innovadora; su impacto positivo en la sociedad; y sus resultados financieros.

 

Años más tarde, las empresas que formaban parte del Foro de Reputación Corporativa (Agbar, BBVA, Repsol, Telefónica, Abertis, Adif, Ferrovial, Gas Natural, Iberdrola, Metro de Madrid, Renfe y Sol Meliá) junto con el Reputation Institute realizaron en 2005 una adaptación del Reputation Quotient para intentar comprender que no todas sus dimensiones tenían la misma importancia para los consumidores. Fruto de ese trabajo conjunto entre el desaparecido FRC y el Reputation Institute Spain, el modelo actual de RepTrak incluye diferentes pesos por atributo, como figura en el gráfico 2.

 

 

Seis años después, el modelo se está utilizando no solo por las compañías citadas anteriormente, sino también por multinacionales de primer orden de todo el mundo.

 

Y, también, seis años después, y con un bagaje de más de 3 millones de entrevistas directas entre público general de más de ocho países sobre la base de un cuestionario constante, incluso podemos afinar algunas cosas más:

 

 

 

 

 

  • En primer lugar, podemos afinar que, los ocho países de los que en Telefónica tenemos información exhaustiva, las variables más importantes siguen siendo la oferta de servicios y ser un buen lugar para trabajar (en línea con las afirmaciones de Schumpeter), si bien hay pequeñas variaciones en el peso cada variable. El gráfico 3 muestra la distribución de pesos por categoría y país.

 

 

 

 

 

 

  • En segundo lugar, también podemos afirmar que estos siete factores, además de tener diferentes ponderaciones, se comportan de forma piramidal: la base de todo es la oferta de productos o servicios; el segundo nivel es la integridad de la empresa (el cumplimiento de sus promesas y el comportamiento ético); y para terminar, todos los demás atributos van en un tercer escalón. En otras palabras: lo más relevante es la oferta de productos y servicios… pero sólo con variables comerciales no se consigue una buena reputación empresarial (cerca del 70% depende de otras variables, aunque sometidas y subordinadas al factor principal). El Gráfico 4 muestra la forma en la que se comportan las variables de reputación en la mente del consumidor.

 

 

Siendo éste un análisis basado en hechos y realidades (avalado por más de 3 millones de entrevistas en 8 países durante 6 años), ¿por qué todavía nos planteamos esa connotación negativa hacia la gestión de la reputación? ¿Por qué vincularla a la manipulación de los consumidores? ¿Porqué reducirla a la categoría de “Fancy Marketing? No entiendo porqué no hay problema en decir de forma natural que tal o cual persona tiene buena (o mala reputación), y sí caiga un halo negativo sobre aquellas empresas que quieren gestionar su reputacion y se las acuse por ello de “manipuladoras”.

 

Bueno, en realidad sí lo entiendo. La respuesta no es unívoca y merece otro post. Pero sí me gustaría avanzar una idea: “me temo que los responsables de “gestionar el negocio” y los de “gestionar la comunicación / reputación” normalmente han (hemos) vivido en dos mundos paralelos. Por regla general, unos y otros hablan (hablamos) lenguajes distintos. Por una parte, los primeros (el negocio) viven bajo la presión de los resultados a corto plazo y su obsesión suele ser la venta a corto, y no consideran en su ecuación mental aquello que no impacte directamente en la cuenta de resultados.  Por otra, los segundos, (los de los intangibles) ponemos foco en el medio/largo para mantener abiertos puentes de relación con los “otros” stakeholders, los que no son clientes (empleados, accionistas, medios, sociedad civil, etc) y en torno a ellos construimos “el discurso público” de la compañía más allá de sus resultados comerciales y financieros

 

¿Cual es la conclusión? Pues que, al final, con el objetivo de “cada uno hacer su trabajo”, o de “mantener el statu quo, las dos partes (gestores y comunicadores) viven (vivimos)  “de facto” en mundos paralelos y no conectados. El reto está en superar esta situación, en comprender que el consumidor no tiene más que un único cerebro y que en él solo cabe una cosa: la empresa como un todo, no trocitos de ella que funcionan de forma independiente. Quizá ahora nos toque a los gestores tener en la cabeza la empresa como un todo, no cada uno ocupándose se su parcela. El cómo hacerlo y superarlo… en un próximo post.

 

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