A la búsqueda de un equipo de alto rendimiento: el caso BlackBelt

Conoce el caso BlackBelt y cómo gracias al trabajo y al apoyo de personas muy resilientes, conseguimos resultados importantes para el negocio, desarrollamos habilidades y metodologías relevantes.

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Leonardo Soares

Leonardo Soares

Tiempo de lectura: 8 min

«¿Estás realmente seguro?» Esa fue la pregunta que más escuchamos cuando definimos el tema del proyecto.

Yo participaba en un programa de certificación BlackBelt en nuestra empresa y debo admitir que la pregunta estaba justificada. Al fin y al cabo, situar la imprevisibilidad del factor humano en el centro de un proyecto así no es muy habitual.

Pero gracias al trabajo y al apoyo de personas muy resilientes, conseguimos resultados importantes para el negocio, desarrollamos habilidades y metodologías relevantes para la operación y, lo que hizo que todo valiera la pena, ¡aprendimos mucho!

El propósito de este artículo es precisamente compartir estos conocimientos.

Definir

La primera acción para poner en marcha el proyecto fue formar el equipo. Personas con diferentes orígenes, culturas y visiones del mundo, puntos de vista distintos y a menudo opuestos sobre el liderazgo y la gestión de personas.

No se puede negar que tuve suerte. Un grupo de personas, a las que estaré eternamente agradecido, trabajaron duro de principio a fin, siempre con la mente abierta a lo que nos deparaba el futuro.

Ese fue un punto clave. Todos admitimos nuestra falta de conocimientos técnicos sobre el comportamiento humano, sabíamos que necesitábamos alguna base para apoyar nuestro trabajo,

Recurrimos a las principales autoridades en la materia. Cada uno de los siete miembros recibió un libro sobre el tema, desde Daniel Kahneman hasta Daniel Pink y Mihaly Csikszentmihalyi. Hicimos agendas semanales compartiendo lo que habíamos aprendido, recopilando ideas y, sobre todo, entendiendo cómo medían el comportamiento estos autores.

Con el equipo adecuado y cierta base teórica, pudimos definir los siguientes pasos.

Medir

Era hora de salir al terreno. Era hora de conocer realmente al personal de las 6 tiendas Vivo que sería nuestro objeto de estudio. Para comprender mejor el funcionamiento y las personas que hacen que las cosas sucedan y, por supuesto, para entender qué hace que algunas de ellas funcionen tan bien en términos de resultados de ventas y otras no.

Observamos todo, trazamos los procesos, experimentamos la rutina, intentamos ponernos en su lugar y comprender mejor su día a día y sus referencias. Una gran experiencia.

Un segundo enfoque consistió en llamar a un equipo de expertos en gestión de personal para realizar una serie de entrevistas estructuradas.

Hablamos con gerentes, ejecutivos y directores de las áreas comerciales de varios estados, profesionales de RRHH y también con algunos comerciales elegidos al azar. Cada entrevista tenía el mismo objetivo: entender que habilidades forman un equipo de alto rendimiento.

Estas acciones, combinadas con los conocimientos teóricos que habíamos obtenido al principio, generaron muchas hipótesis que pudimos utilizar para iniciar nuestra recogida de datos.

Una vez tuvimos esta información, realizamos una serie de encuestas para intentar convertir en cifras todas esas posibles causas.

El plan de recogida fue sólido, con más de 150 mediciones para cada uno de los consultores, ya fuera a través de informes, comentarios de los directivos o preguntas directas, todas ellas recogidas simultáneamente en todas las tiendas participantes.

También contábamos con otras dos fuentes de datos, una de las cuales era la Encuesta de Motivación, realizada periódicamente por nuestra empresa y repleta de información importante. Y por último, lo que considero el punto culminante del proyecto, con el apoyo de nuestro departamento de RRHH, nos asociamos con una empresa especializada en comportamiento humano.

Utilizando herramientas profesionales, nuestros consultores se sometieron una serie de entrevistas con psicólogos y neurocientíficos a examen, y pudimos recopilar datos muy valiosos para nuestros fines.

En total, recogimos 7696 datos únicos en las tiendas, 2584 en la encuesta de motivación y otros 2280 con la empresa que nos apoyó.

Por fin teníamos datos suficientes para llevar a cabo nuestros análisis, imprescindibles para cualquiera al que le guste la estadística.

Analizando

De acuerdo, ya sé que las estadísticas no son unánimes, así que no les aburriré con datos técnicos.  Simplificando, el planteamiento fue el siguiente:

Como conocíamos los resultados de todos los asesores, pudimos dividirlos en 4 grupos, en los que el cuatril 1 representaba el 25% de personas con mejor rendimiento.

A partir de ahí, forzamos el procesamiento de nuestras herramientas de análisis para comprobar la correlación del rendimiento con los datos que habíamos consolidado y buscar patrones.

Como resultado, conseguimos extraer 116 causas potenciales de alto rendimiento de todo ese batiburrillo de datos en bruto. Todas ellas con un nivel de confianza estadísticamente significativo.

Aquí es donde las cosas empiezan a ponerse más divertidas. Algunos ejemplos de lo que encontramos:

  • El 70% de los consultores creen que están en el cuatril de mayor rendimiento.
  • El 85% de los consultores del cuatril 1 trabajan en el momento en que se sienten con más energía. En los demás grupos, la cifra desciende al 60%.
  • El 30% de los que tardan menos de 30 minutos en llegar al trabajo están en el cuatril 1.
  • El 92% de los consultores del primer cuatril son el sustentador principal de su hogar. En los demás grupos, el 67%.
  • El 85% de los consultores del cuatril 1 se sienten realizados profesionalmente. En los demás grupos, sólo el 51%.
  • El 59% de los consultores cita «pagar las facturas» como su principal motivación, seguido del «crecimiento profesional».
  • El 38% de los directivos cita que su motivación principal es la de sus empleados.
  • El 33% de los consultores cree que no aprovecha todo su potencial. Ninguno de ellos se sitúa en el cuatril 1.

Otro dato significativo fue que el nivel de estudios y la antigüedad, por ejemplo, no tenían correlación con el alto rendimiento de la persona.

El patrón que encontramos con la empresa asociada también fue interesante, «…se observa que los puntos de personalidad que más contribuyen al grupo de alto rendimiento se correlacionan con la capacidad de establecer mecanismos de autorregulación, mediante un buen mantenimiento del equilibrio y la vitalidad emocional. Además, la motivación ante retos más complejos y una actitud autónoma y crítica contribuyen a obtener mejores resultados.»

Uno de los psicólogos que trabajó con nosotros hizo un resumen quirúrgico: «Seguridad psicológica».

¡Voilà! ¡Estábamos extasiados! Al fin y al cabo, mucho de lo que habíamos estudiado en los libros estaba ahí, apareciendo ante nuestros ojos, en medio de miles de números. Encontrar este patrón más presente en el cuadril 1.

Mejorar

Era el momento de utilizar todo lo que habíamos aprendido para añadir valor al negocio.

Aprovechamos para realizar una nueva ronda de entrevistas con los expertos y llevamos a cabo pruebas inteligencia con la información que habíamos obtenido.

De las 116 causas candidatas, se priorizaron 15.

Para facilitar el desarrollo de acciones y la comprensión de nuestras conclusiones, agrupamos estas causas en tres grandes grupos:

La primera agrupación se refiere al Perfil. Disponer de las personas adecuadas en los lugares adecuados es la base para hablar de alto rendimiento. Existe un nivel de aptitudes, por mínimo que sea, para realizar un trabajo excelente. Y ahora ya sabemos cuáles son esas aptitudes y, sobre todo, cómo medirlas.

Con el perfil adecuado, pasamos al siguiente punto, que es el Contexto. Para que alguien rinda bien, tiene que estar en un entorno favorable, con el nivel adecuado de retos, expectativas alineadas, herramientas afiladas y aptitudes desarrolladas para hacer su trabajo. Y todo debe estar en sinergia con sus intereses y su vida personal. No hay atajos.

Si los dos primeros grupos están satisfechos, el tercero definirá el alto rendimiento: la motivación. En el grupo de personas que analizamos, encontramos tres motivaciones principales que favorecen los resultados.

La primera es financiera, ya sea en busca de estabilidad o de sueños, el dinero es obviamente un motor importante.

La segunda motivación que encontramos en nuestro grupo, de la que ya han oído hablar, es la seguridad psicológica. La gente busca reconocimiento, protagonismo, pertenencia y un espacio para posicionarse.

Y por último, la carrera profesional. Necesitan tener claras sus posibilidades profesionales y los procesos que deben seguir. Para ello, es necesario que existan oportunidades. Siempre con mucha transparencia.

El peso de estas motivaciones puede variar según la personalidad o el momento de cada individuo, pero en nuestro estudio son las más presentes en el primer cuadril.

Así que, si tienes a alguien con el perfil adecuado, creas un contexto favorable y entiendes cómo puedes contribuir a sus motivaciones, esta es la forma que encontramos para que los líderes en cuestión favorezcan el alto rendimiento.

Aprendí algo que sin duda guiará mi visión del liderazgo durante mucho tiempo.

A partir de ahí, todo fue más fácil: desarrollamos pruebas de perfil para aplicar a las nuevas contrataciones y promociones, creamos nuevos cursos de formación, estructuramos el feedback, establecimos un plan de autodesarrollo, con el apoyo de los psicólogos y neurocientíficos que participaron, nos esforzamos por reconocer y «dar voz» a las personas, las acogimos, anunciamos más vacantes, las promocionamos…

En resumen: perfil, contexto y motivación conforman la tríada del alto rendimiento.

Control

Los resultados fueron impresionantes. Nuestra conversión de ventas en los 12 meses siguientes fue significativamente superior a la del mercado, lo que se tradujo en un crecimiento de los ingresos por encima de nuestra base comparativa.

El rendimiento de todos los cuartiles aumentó, pero fue agradable ver que el gráfico se asemejaba a una escalera, con el mayor crecimiento en el cuartil 4. Como resultado, redujimos la desviación típica de los resultados de ventas entre asesores. Había más equilibrio,

Además, las evaluaciones de los proyectos superaron las expectativas, la Encuesta de Motivación también mejoró, todos los gestores obtuvieron la certificación Yellow Belt y los comentarios de los participantes fueron muy positivos.

A pesar de todo esto, las conclusiones y medidas que hemos tomado no pueden reproducirse como receta en cualquier escenario. A nosotros nos funcionó bien en ese entorno restringido y en ese momento concreto. También tengo que decir que fracasamos muchas veces durante el proceso. ¡Pero las lecciones permanecieron!

Me alegro de que hayamos respondido «¡Sí, estamos seguros!» una y otra vez.

Descárgate la versión original aquí (portugués/brasileño)


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