Cómo anticiparse y afrontar los cambios organizativos con éxito

En esta ocasión daremos un paso atrás para evitar que los árboles nos impidan ver el bosque. Y es que las organizaciones tradicionales se desenvuelven en entornos VUCA cada vez más complejos donde retos excepcionales como la actual pandemia, cambios tecnológicos nunca vividos y nuevos competidores exigen operar en contextos de creciente incertidumbre. ¿Cómo anticiparse y afrontar los cambios con éxito?

Conoce cómo anticiparse y afrontar los cambios organizativos. ¿Estamos seguros de que hemos abordado los retos de la Transformación Digital?
Javier Ferreiro

Javier Ferreiro

Tiempo de lectura: 3 min

Bien, la receta que con más frecuencia se cita resulta ser la Transformación Digital.

Y en las conversaciones en torno al reto de esta transformación digital, el foco en torno a cómo abordarlo suele recaer en uno, o como máximo en dos de los tres ejes que citamos a continuación:

El eje cultural

Nos referimos a esas organizaciones que ponen en cuestión los modelos tradicionales organizativos e impulsan la adopción de metodologías ágiles, la capacitación de los empleados en la cultura del dato y la apuesta por la experiencia de cliente. Todo ello implica una transformación cultural: derribar silos, agilizar la toma de decisiones, fomentar el trabajo en equipo, eliminar fricciones… que se traduce en una otra forma de trabajar.

El eje formativo

Debemos entender el aprendizaje –learning– no sólo como la mera adquisición de conocimientos –knowledge– sino el cambio de las conductas –behaviours– como consecuencia de su puesta en práctica. El psicólogo Albert Bandura defendía que la mayoría de las conductas humanas se aprenden a partir de la observación y la imitación de referentes o modelos. Y que en ese proceso de aprendizaje intervienen diversos factores, entre ellos la adecuada motivación: es necesario que encontremos razones para poner en práctica los conocimientos adquiridos. Más allá de la mera necesidad, Bandura menciona tres palancas para la motivación: los refuerzos pasados (si tuvimos experiencias anteriores similares, y en caso afirmativo si obtuvimos una recompensa o un castigo por poner en práctica estos conocimientos), los refuerzos prometidos (incentivos y beneficios que imaginamos o que nos prometen), y el refuerzo vicario (observar las consecuencias positivas o negativas sobre otras personas que han puesto en práctica una determinada conducta).

Así pues, las teorías de Bandura apuntan a la estrecha relación entre aprendizaje, motivación y contexto social, razón por la que a lo largo de esta serie hablaremos indistintamente del eje formativo o del eje motivacional.

El eje de las herramientas y procesos

Nos referimos a esas organizaciones que impulsan la eliminación de manualidades incorporando el uso intensivo de herramientas digitales en el día a día de sus empleados, clientes y partners, capacitándolos en la medida de sus posibilidades para un mundo 100% digital. Racionalizar procesos, apostar por herramientas No Code, convertir a sus empleados en Citizen Developers entrenándolos en el Pensamiento Computacional, hacer más (y con más rapidez y calidad) con menos.

Los tres ejes antes citados se corresponden con posibles itinerarios hacia la Transformación Digital. Ahora bien ¿puede una organización impulsar con éxito una cultura ágil sin abordar la automatización de procesos ni exprimir al máximo las posibilidades de las herramientas digitales a su disposición? ¿puede una organización, incluso aquellas con mayoría de empleados con formación técnica, obtener verdaderos frutos de la digitalización de procesos sin haber impulsado un cambio cultural? Y no perdamos de vista nuestro tercer eje: ¿puede todo ello abordarse sin la necesaria motivación?

Un falso dilema

La aparente paradoja arriba expuesta no deja de ser un falso dilema. Resulta extraordinariamente difícil adoptar una mentalidad ágil o una cultura del dato centrada en el cliente, sin haber dotado a los distintos actores de herramientas digitales, formación y práctica con las mismas (el reskilling digital), conforme a la célebre máxima de ‘aprender haciendo’. De igual forma, no resultará nada sencillo el reto de transformar en Citizen Developers a una parte sustancial de nuestro equipo si continuamos abordando los retos del día a día sin aplicar cultura del dato, sin metodologías ágiles, sin poner al cliente en el centro. Y si todo ello no se percibe fruto de una necesidad a corto plazo ni está alineado con la adecuada estrategia motivacional, resultará muy poco probable que los programas de transformación den los frutos esperados.

Ahora bien, ¿estamos seguros de que nuestra organización ha abordado el reto de la Transformación Digital actuando simultáneamente sobre los tres ejes anteriormente citados, y no sólo sobre uno o dos de ellos?


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