Alberto Andreu a “Diario Responsable”: “En el futuro, un negocio que no sea responsable no será un negocio”

"Diario Responsable" entrevista a Alberto Andreu, director global de Reputación y Sostenibilidad Corporativas de Telefónica. Se trata, dice el autor, Jordi Jauma, del "gestor...

28/07/2014

Redacción

Redacción

 

“Diario Responsable” entrevista a Alberto Andreu, director global de Reputación y Sostenibilidad Corporativas de Telefónica. Se trata, dice el autor, Jordi Jauma, del “gestor de las políticas de RSE y Reputación de una compañía con más años de experiencia laboral, el decano de la RSE”.

 

– ¿Cómo fueron sus inicios hace 10 años en este puesto?

Los primeros años estuvieron dedicados sobre todo a posicionar el concepto de la Reputación Corporativa; muy vinculado al concepto de la gestión del riesgo reputacional. De alguna manera el concepto de reputación corporativa no era muy conocido. Me acuerdo de un artículo en ELPAÍS de Ernesto Ekaizer que sacó hace tiempo, que literalmente hablaba de “la reputación, como dicen en mi país, reputisima”, y no se entendía muy bien el concepto. En consecuencia, sobre todo, el primero tiempo fue dedicado a posicionar el concepto. Internamente, trabajamos con búsqueda de riesgo reputacional para la identificación de riesgo reputacional y para la búsqueda de los mecanismos de mitigación de riesgo. Externamente, trabajamos mucho con otras empresas y se creó el Foro de Reputación Corporativa con la idea de poner en contexto la gestión de la reputación y a sus gestores. Ahí, montamos el Foro  con BBVA, Repsol, Aguas de Barcelona y luego se fueron incorporando otras compañías muy importantes que hoy han dado paso al Corporate Excellence. Creo que ese doble trabajo interno, hacia posicionar el concepto y externo para buscar un concepto de profesión nos ayudó bastante.

 

– ¿Ha supuesto la aparición de la red y de las redes sociales muchos cambios en la gestión de los intangibles?

Yo creo que las redes sociales y el mundo de internet cambian bastante el mundo de la reputación corporativa y uno de los aspectos que es la Responsabilidad Social. Se ven cambios por dos grandes cosas, por la globalización, no hay más que ver que si no hubiera sido por la globalización este movimiento no hubiera sido tan importante. Y por otra cosa que es muy importante, vinculada con la anterior, la economía digital. Antes una cosa que ocurría en un país se quedaba en ese país, hoy una cosa que ocurre en ese país se conoce en todos los niveles. Al final  la globalización y la economía digital cambian radicalmente casi todo. Antes en el mundo de la economía 1.0  lo que teníamos era una empresa top down, hacia abajo, que controlaba un mensaje y lo daba hacia sus emisores. Después se monta un mundo paralelo, que es el mundo paralelo de internet.

 

Lo que ocurre en internet no conecta mucho con el mundo real. Sin embargo, la gran novedad es cuando el mundo de la economía analógica, por decirlo de alguna forma, y el mundo de lo digital se juntan. Y hay puntos de encuentro común; pensemos una cosa, el 15 M hubiera sido distinto con y sin redes, las primaveras árabes hubieran sido distintas con y sin redes, y cualquier movimiento que termina y empieza junto con internet y el mundo real cuando interactúan tienen una dimensión radical.

 

– Hace poco leí un artículo que decía que hemos pasado de una revolución de la economía digital y ahora vamos a entrar en lo que llaman la “economía de propósito, con sentido o con causa”…

– Yo creo que no ha habido nunca economía sin propósito, cualquier empresa que nace define su misión y a partir de ahí empieza a trabajar. Es que hay propósitos loables, como por ejemplo ganar dinero, que es extremadamente loable. Me parece que en el futuro un negocio que no sea responsable no será un negocio y un negocio que no tenga una implicación social tampoco podrá ser un negocio. La dicotomía con la que hemos vivido de la economía real, por decirlo de alguna forma o la economía de mercado, versus la economía social; creo que esos dos mundos cada vez están más unidos. Y ahí me parece que puede tener un futuro, pues opino que esa diferencia va a ser más inexistente.

 

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– ¿Qué opina sobre la estrategia española de RSE que acaban de aprobar ustedes en el CERSE?

– Mi opinión es que todo aquello que sirva para impulsar una función como es ésta es buena. Y sinceramente lo creo, tiene puntos fuertes y tiene puntos de mejora. Afortunadamente, creo que ese es un inicio hacia otra cosa y hacia un entendimiento conjunto de lo que hablamos cuando tratamos la Responsabilidad Social Corporativa. A mí me parece que la estrategia lo hace bien, no sólo porque retoma los temas de Europa sino porque toca ámbitos que son relevantes en este mundo, toca ámbitos de lo que es la conexión con los ámbitos de gobiernos, toca ámbitos de minimización de impactos…   Eso me parece que tiene un valor, también tiene un valor el hecho de que de alguna manera todos los que estaban en el CERSE puedan pensar que es difícil decir que no.

 

– ¿Dónde hay que poner el foco para que sea dinámica?

– Para mí hay un foco fundamental y lo hemos dicho muchísimas veces, y es que creo que esta estrategia nos va a permitir una cierta unidad de mercado. Lo peor que le puede pasar a la economía española y en consecuencia a la Responsabilidad Corporativa de las empresas es tener una fragmentación del mercado; eso no es ser eficiente. Por ejemplo, no tiene sentido que a futuro tengamos que hacer tantos reportes como estructuras administrativas tengamos, no tiene sentido hacer un reporte por comunidad autónoma, no es ni rentable ni eficiente. Y a mí me parece que la estrategia ayuda hacia una cierta unidad de mercado, de la misma forma que la directiva de la Unión Europea creo que nos va a permitir a empresas que operemos en Europa tener marcos comunes de reportes en los diferentes sitios de Europa. Eso es eficiente y creo que la estrategia por ahí nos abre ese camino también. Que sea estática; no,  pues si es estática fracasará. Tiene que ser dinámica, sí, y tiene que evolucionar hacia lo que en última estancia vaya pidiendo la sociedad. Yo supongo que esta estrategia hace 10 años hubiera sido “a”, 10 años después será “b” y dentro de 5 años, porque los periodos de maduración se acortan, será “z”. Pero, me parece que tiene un valor.

 

– Sigamos con Telefónica. ¿Cómo funciona una estrategia global de reputación y responsabilidad?

– Yo creo que aquí hay dos elementos importantes. ¿Qué está ocurriendo en la agenda global? Y luego cómo esa agenda global se traduce en las agendas locales. Así pues, puedes trabajar top down, qué esta ocurriendo en el mundo, en concreto lo que piden los ciudadanos a las compañías, y más en concreto a las compañías de telecomunicaciones. Nosotros hoy trabajamos para saber qué nos están pidiendo. Por ejemplo, hace 10 años nadie hablaba del uso responsable de los menores en internet. Hoy, esto es un must. Hace 10 años no se veía que el sector de las Telecomunicaciones era un centro de solución para la reducción del cambio climático, hoy no hay debate. Hace diez años, o cinco, no se hablaba de los temas de privacidad, hoy es un tema absolutamente crítico. En consecuencia, hay un elemento importante. Primero ver que está pidiendo la agenda global. Pues hace 10 diez años no se hablaba del reporte integrado, hoy casi todos estamos tirando hacia el reporte integrado. Y luego estos temas importantes hay que llevarlos a los países, allí hay que ajustar, ver si el traje que tiene te vale, si tienes que alargarlo o acortarlo. En términos generales, Europa tiene preocupaciones diferentes de las de América Latina. Allí por ejemplo, hay temas críticos como es la seguridad de las TIC, la educación y las TIC o la inclusión de la brecha digital. En Europa y EEUU los temas cambian; el debate de la privacidad y la seguridad de los datos es más importante. De alguna forma, los temas son los mismos, lo que va cambiando es el peso relativo que tienen los temas en cada país.

 

– ¿Qué acciones concretas realiza la compañía para dialogar con sus grupos de interés?

– Creo que hay mucho mito en torno a los diálogos con los grupos de interés. Ninguna compañía que lleva 80 o 90 años en el mercado como por ejemplo Telefónica ha podido sobrevivir sin que interactuara con sus grupos de interés; con los empleados, con los clientes, con los reguladores, con las organizaciones sindicales, con las asociaciones de consumidores…

 

¿Cuál es la diferencia de ahora? Creo que es la nomenclatura, antes no se le llamaba diálogo con los grupos de interés, era de otra manera, pues el dialogo social siempre ha existido. Otro elemento es el de la materialidad, ¿cuáles son los temas que le importan a la gente? Por ejemplo una matriz de materialidad se construye testándola con diferentes grupos de interés, antes también se testaba con los clientes, pero creo que la diferencia está en un concepto; en cómo conseguir que las empresas sean más sociales y que tengan mayor aceptación en su ecosistema social. Muy posiblemente antes era todo top down,era distinto; ahora todo empieza a ser bottom up, la cosa es diferente y creo que cambia el contexto. En este sentido, el diálogo tiene otros instrumentos distintos. ¿Cómo se escucha en la red? ¿Cómo se escucha por tema? ¿Cómo se construyen mesas de debate por cada uno de los temas? ¿Cómo para un tema concreto como la seguridad se montan determinados grupos de trabajo que son multistakeholder? Creo que aquí se ha cambiado, es decir, antes para un mismo tema casi era bi-stakeholder; compañía con uno solo. Ahora para entender un producto es mejor testarlo en multistakeholder; no sólo con el stakeholder cliente. En última instancia, es la sociología de la empresa en la sociedad, podríamos decir que es un estudio sociológico que hacen las compañías en su aproximación al terreno. Una compañía que sólo mire el stakeholder cliente se deja fuera gran cantidad de cosas.

 

– Hablemos de emprendimiento e inclusión. Por un lado, Telefónica tiene el proyecto Wayra, de apoyo a emprendedores, y por otro, fomentan la inclusión de las personas con discapacidad a través de los Ability Awards. ¿Son estrategias paralelas o tienen algún punto de conexión?

– Tienen un punto de conexión en común. Nosotros estábamos haciendo a través del ecosistema de emprendimiento de Telefónica muchas cosas, es un paraguas que se llama Telefónica Open Future. Aquí, hay gran cantidad de iniciativas que van desde chavales jóvenes que tienen un proyecto y lo desarrollan a través de la Fundación hasta gente que tiene un proyecto grande. Lo que planteamos era, por ejemplo en el caso de la discapacidad, cómo podríamos incorporar emprendedores que tuviesen soluciones tecnológicas, para reducir o facilitar el acceso de las personas con discapacidad a la sociedad en conjunto, nos preguntábamos cómo podríamos vincular los dos procesos. Lo que hicimos fue mediante los Ability Awards, que son premios que se dan a las compañías por incorporar la discapacidad en su cadena de valor, intentar ir un paso más allá abriendo una nueva categoría. Esta es buscar emprendedores que tengan soluciones tecnológicas para favorecer la inclusión de personas con discapacidad en la sociedad y esto lo hemos incorporado a todo el plan de emprendimiento que tiene Telefónica.

 

LEE AQUÍ LA ENTREVISTA COMPLETA DE “DIARIO RESPONSABLE” A ALBERTO ANDREU

 


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