La comunicación corporativa ya no se limita a transmitir mensajes: hoy desempeña un papel clave en la construcción de liderazgo, colaboración e innovación dentro de las organizaciones. En el ámbito de Grandes Cuentas, esta evolución ha transformado la función de Comunicación en un agente estratégico capaz de conectar equipos, generar confianza y alinear objetivos compartidos. A través de experiencias reales, programas de formación transversal y dinámicas de trabajo colaborativo, este artículo analiza cómo la influencia se ha convertido en una herramienta esencial para impulsar proyectos, acelerar la transformación empresarial y fortalecer el compromiso de las personas. En un contexto en el que la inteligencia artificial redefine la forma de trabajar, la capacidad de conectar talento y construir visiones compartidas emerge como uno de los principales factores de éxito para las organizaciones.
Resumen clave
- La comunicación en Grandes Cuentas ha evolucionado de una función de apoyo a una disciplina estratégica que participa desde el origen de los proyectos.
- El liderazgo actual se basa cada vez más en la influencia, la confianza y la capacidad de conectar personas de diferentes áreas.
- La colaboración transversal permite generar mejores soluciones que el trabajo aislado de los equipos.
- Programas como Speed Racing, Embajadores Digitales, Imparables y Protagonistas muestran el valor del aprendizaje colectivo para impulsar el negocio.
- En un entorno marcado por la inteligencia artificial, la capacidad de conectar talento se convierte en una ventaja competitiva diferencial.
Comunicar para liderar: la influencia como ventaja competitiva en Grandes Cuentas
Durante años pensé que comunicar consistía, sobre todo, en explicar bien las cosas. Hoy estoy convencida de que comunicar significa algo mucho más ambicioso: conseguir que personas con responsabilidades, conocimientos y perspectivas diferentes quieran construirlas juntas.
En mi anterior artículo defendía que la comunicación había dejado de ser una función de apoyo para convertirse en un elemento estratégico para el negocio. Hoy me gustaría ir un paso más allá. Porque detrás de esa evolución hay un factor que, en mi opinión, marca la diferencia entre las organizaciones que simplemente gestionan el cambio y aquellas que son capaces de impulsarlo: el liderazgo.
Ese es, probablemente, el mayor aprendizaje que me ha dejado la evolución de la Comunicación de Grandes Cuentas. No hablo del liderazgo entendido como autoridad o capacidad de decisión. Hablo de un liderazgo mucho más discreto, menos visible, pero cada vez más necesario. El que nace de conectar personas, generar confianza y construir espacios donde las ideas pueden crecer gracias a la colaboración.
Porque, si algo he aprendido durante estos años, es que, desde mi experiencia, los proyectos rara vez fracasan por falta de talento. En mi opinión, fracasan cuando las personas trabajan de forma aislada.
Cómo ha evolucionado la comunicación estratégica en Grandes Cuentas
Hace no tanto tiempo, nuestro trabajo comenzaba cuando un proyecto ya estaba definido. Diseñábamos el plan de comunicación, preparábamos los materiales y lanzábamos el mensaje.
Hoy sucede exactamente lo contrario. La comunicación participa desde el inicio. Cuando las ideas todavía están tomando forma. Cuando diferentes áreas empiezan a compartir puntos de vista. Cuando aún existen más preguntas que respuestas.
Ese cambio también ha transformado nuestra manera de liderar. En Comunicación pocas veces contamos con una autoridad jerárquica sobre los proyectos en los que participamos. Sin embargo, trabajamos diariamente con Marketing, Ventas, Personas, Negocio, Experiencia de Cliente y otras áreas que aportan prioridades y visiones distintas.
Nuestro reto ya no consiste en coordinar proyectos. Consiste en conectar personas para que los proyectos sucedan.
No lideramos desde la autoridad. Lideramos desde la influencia.
Y la influencia solo existe cuando antes has sabido generar confianza.
Por qué la confianza es la base del liderazgo basado en la influencia
La confianza se construye escuchando, comprendiendo qué necesita cada equipo y encontrando ese punto donde intereses diferentes dejan de competir para convertirse en un objetivo compartido.
La experiencia me ha demostrado que, al menos desde mi trayectoria profesional, cuando las personas sienten que forman parte de una misma historia, la colaboración deja de ser un esfuerzo para convertirse en una forma natural de trabajar.
Es una idea que encontramos en muchas organizaciones referentes. Uno de los ejemplos que más me inspira es el de Microsoft. Desde mi punto de vista, la transformación cultural impulsada por Satya Nadella desempeñó un papel fundamental en la evolución posterior de la compañía. Cuando asumió la dirección de Microsoft, muchos esperaban una revolución tecnológica. Sin embargo, una de las transformaciones que más me llama la atención fue su apuesta por derribar barreras entre equipos, fomentar el aprendizaje continuo y sustituir la competencia interna por la colaboración.
La innovación llegó después.
Y esa secuencia me parece especialmente reveladora.
Primero cambian las personas. Después cambian los resultados.
Aprendizaje colectivo y colaboración transversal: la experiencia de los programas de formación comercial
He tenido la oportunidad de vivir esa misma filosofía, salvando las distancias, en uno de los proyectos más enriquecedores en los que he participado.
Durante la pandemia desapareció, prácticamente de un día para otro, la posibilidad de continuar con la formación presencial dirigida a la red comercial de Grandes Cuentas. Había que reaccionar con rapidez, pero el verdadero desafío no era digitalizar unos contenidos. Era mantener vivo el aprendizaje, el compromiso y el sentimiento de pertenencia en un momento especialmente complejo.
Así nació Speed Racing. Después llegaron Embajadores Digitales, Imparables y, finalmente, Protagonistas.
Cada etapa ha respondido a un momento distinto de la organización, pero todas han compartido una misma convicción: el aprendizaje genera mucho más valor cuando se construye de manera colectiva.
Si algo ha evolucionado durante estos años no ha sido únicamente el nombre del programa. Ha evolucionado la forma de construirlo.
Cada semana mantenemos una reunión en la que participan representantes de Personas, Marketing de Producto, Ventas y Comunicación. Analizamos las necesidades del negocio, revisamos el calendario de contenidos y consensuamos las masterclass que posteriormente llegarán a la red comercial.
Con el tiempo, esa reunión semanal se ha convertido en uno de los mejores ejemplos de lo que significa trabajar de forma transversal. No es un espacio para repartir tareas. Es un espacio para construir una visión compartida.
Cómo el trabajo transversal genera más valor para el negocio
En ese espacio de trabajo, cada área aporta una mirada diferente: el desarrollo del talento, la evolución del porfolio, la experiencia comercial o la construcción de una narrativa común.
Ninguna de esas perspectivas tendría el mismo impacto por separado.
Desde mi experiencia, juntas generan un resultado mucho más valioso que la suma de todas ellas.
Pero quizá lo más interesante es que la conversación no termina cuando finaliza la reunión.
Escuchamos de manera permanente a quienes participan en el programa. Tras cada certificación analizamos las valoraciones de las masterclass y, con frecuencia, invitamos a comerciales que han asistido a las sesiones para conocer de primera mano qué les ha resultado más útil y qué podemos mejorar.
Ese diálogo continuo nos ha permitido evolucionar edición tras edición, incorporar itinerarios específicos para especialistas de ventas y adaptar los contenidos a las necesidades reales del negocio.
Qué enseñan los proyectos colaborativos sobre liderazgo y transformación empresarial
Mirando atrás, me doy cuenta de que el mayor aprendizaje que me ha dejado esta experiencia no tiene que ver con la formación.
Tiene que ver con el liderazgo.
He aprendido que las mejores ideas rara vez nacen en un único departamento. Surgen cuando distintas áreas son capaces de escucharse, cuestionarse y construir juntas una solución mejor de la que cualquiera habría diseñado por separado.
Y ahí la Comunicación desempeña un papel esencial.
No porque sea quien más habla.
Sino porque ayuda a que todos se entiendan.
Inteligencia artificial, liderazgo humano y capacidad para conectar talento
Vivimos un momento especialmente apasionante. La inteligencia artificial está transformando la forma en que trabajamos, analizamos la información, generamos contenidos y tomamos decisiones.
También nos obliga a replantearnos cómo lideramos equipos donde la tecnología aporta respuestas cada vez más rápidas, pero donde las preguntas realmente importantes siguen dependiendo de las personas.
Cuanto mayor sea la capacidad de la tecnología, mayor tendrá que ser nuestra capacidad para conectar talento.
Los datos generan conocimiento. Las personas generan compromiso. Y sin compromiso no existe transformación.
Después de más de veinte años formando parte de Telefónica y de una década dedicada a la Comunicación, si tuviera que resumir en una sola idea lo que he aprendido sobre liderazgo, probablemente sería esta:
Las ideas ponen en marcha los proyectos. Las personas son quienes los hacen realidad.
Por eso creo que el liderazgo del futuro no se medirá por el número de equipos que una persona dirige, sino por el número de personas que es capaz de conectar.
Porque, al final, la Comunicación de Grandes Cuentas no consiste únicamente en explicar lo que hace una organización. Consiste en crear las condiciones para que personas con conocimientos, responsabilidades y perspectivas diferentes compartan una misma visión y sean capaces de generar más valor del que cualquiera de ellas podría alcanzar por separado.
Y esta visión conecta directamente con la propuesta de valor de Telefónica, basada en ayudar a las personas y organizaciones a aprovechar todo su potencial mediante la tecnología y la conectividad. Como defiende la compañía, la innovación genera un mayor impacto cuando se pone al servicio de las personas, la colaboración y el progreso compartido.
Y cuando eso sucede, la comunicación deja de ser un área que acompaña la estrategia. Se convierte en una de las razones por las que esa estrategia funciona.
Porque los mejores proyectos no son los que cuentan con más recursos. Son aquellos que consiguen que personas muy distintas decidan avanzar en la misma dirección.
Y cuando eso ocurre, la comunicación deja de ser simplemente una herramienta para contar el cambio.
Se convierte en una de las razones por las que el cambio sucede.
Esa es, para mí, la verdadera esencia del liderazgo.
