La transición y los primeros pasos
Mi transición de Consultor SAP a Gerente de Proyectos estuvo marcada por un cambio de mentalidad. De ejecutor técnico, pasé a ser responsable de la planificación estratégica, gestión de riesgos, comunicación entre stakeholders y liderazgo de equipos multidisciplinarios. Con el apoyo de Luiz Eduardo, especialista en gestión de proyectos, me sumergí en herramientas como MS Project, Burnup Charts, Minuto a Minuto, Jira y Reportes de Estado Gerenciales, que se volvieron esenciales para garantizar visibilidad y control de las entregas.
La primera fase del proyecto implicó la implementación de más de 20 Notas SAP críticas. La gestión de esta entrega exigió análisis de impacto, simulaciones en ambiente de calidad, validación con áreas de negocio y ejecución segura en producción. Fue un ejercicio de precisión y alineación entre equipos técnicos y operativos.
Planificación y MVP1: Gestión de alcance e integración
Con la base técnica consolidada, avanzamos hacia la MVP1, que implicaba la integración entre SAP ECC, Next (sistema responsable por la gestión y venta de servicios de voz) y la creación de un nuevo modelo de comisionamiento. La complejidad aumentó: tres sistemas distintos, múltiples proveedores, tiendas distribuidas geográficamente por todo Brasil y una nueva arquitectura de conectividad. La solución validada con la interfaz AKAMAI fue fruto de dos semanas de pruebas, reuniones técnicas y gestión colaborativa del conocimiento.
La gestión de alcance fue crítica. Mapeamos el proceso completo de creación de tiendas — el famoso End-to-End — y definimos claramente los roles, tiempos y movimientos de cada área involucrada. Esta etapa fue un hito en la integración entre TI y negocio, promoviendo sinergia y eliminando retrabajos.
Ejecución y Escalabilidad: Gestión de tiempo y recursos
Enero de 2025 marcó el éxito del primer piloto. A partir de ahí, diseñamos el flujo de transformación de tiendas y creamos Salas de Guerra (War Rooms) con equipos multidisciplinarios. La gestión de recursos humanos fue esencial: involucramos GTM (Go to Marketing), GSE (Gobernanza de Sistemas ERP), Workplace, Gestión de Accesos, Gerentes de Socios y de Área, además de las propias Franquicias.
Con la incorporación de Meire Ladeira como Gerente de Proyectos en la línea de creación de tiendas, logramos acelerar la parametrización y el cutover. Mientras ella lideraba el frente operativo, yo actuaba en el soporte técnico y en la gestión del conocimiento, asegurando que las Franquicias estuvieran capacitadas para operar en el nuevo modelo.
Cambio de alcance y replanificación: Gestión de riesgos y comunicación
En marzo, el proyecto sufrió un cambio drástico: la entrega prevista para tres años fue anticipada para octubre de 2025. Esta decisión exigió una replanificación completa, revisión de cronogramas, renegociación con proveedores y rediseño de procesos.
Reducimos el tiempo de GMUD (Gestión de Cambios) de cinco días a solo uno, alcanzando la marca de 20 tiendas parametrizadas por día. Este logro solo fue posible gracias a una gestión de riesgos proactiva, comunicación asertiva con stakeholders y liderazgo colaborativo.
Gestión del conocimiento e innovación
Uno de los diferenciales del proyecto fue la aplicación de inteligencia artificial. Desarrollé un agente en Copilot que apoyó la redacción de épicos e historias en JIRA, validaciones de madurez de SPTI y análisis de requisitos funcionales. Esta innovación trajo eficiencia en la gestión del backlog, priorización de demandas y control de calidad de las entregas.
Además, rediseñamos el proceso de instalación de máquinas de los socios, con manuales claros y objetivos. Con el apoyo de Alexandre Silveira, coordinamos la instalación de más de 6.500 máquinas en más de 50 socios, garantizando alineación entre planificación y ejecución.
Lecciones Aprendidas: Gestión de personas y cultura de colaboración
A lo largo de 14 meses, aprendí que la gestión de proyectos de TI va mucho más allá de cronogramas y entregas técnicas. Implica liderazgo empático, escucha activa, gestión de conflictos, adaptación constante y valorización de las personas.
Cada tienda lanzada en el modelo de Estoque Avanzado fue una victoria colectiva. Cada desafío superado fue resultado de la colaboración entre áreas, confianza mutua y compromiso con el propósito. Aprendí que cuando todos reman en la misma dirección, lo imposible se vuelve posible.
Cierre y gratitud
En septiembre de 2025, quedaban poco más de 150 tiendas por parametrizar. El proyecto estaba en su fase final, pero los aprendizajes permanecerán para siempre. Me llevo una visión ampliada de los procesos de VIVO, una experiencia enriquecida en gestión de proyectos y la certeza de que la tecnología es solo una parte de la transformación — el verdadero motor son las personas.
Agradezco a Deborah Cristina (mi ex gestora) por la oportunidad, a Luiz Felipe (mi actual gestor) por el apoyo constante, y a los socios del proyecto que estuvieron conmigo desde el inicio. Cada uno contribuyó de forma única para que esta jornada se hiciera realidad.
