¿Quién gestiona la gobernanza de la innovación y cómo funciona el sistema?
La gobernanza de la innovación es una de las palancas menos diseñadas en las grandes organizaciones. Muchas empresas invierten fuertemente en programas de innovación, desafíos, estudios de emprendimiento o laboratorios, pero los resultados pueden parecer incoherentes. Con demasiada frecuencia, el problema no radica en la falta de ideas, sino en la ausencia de un sistema claro para la toma de decisiones, la financiación y la rendición de cuentas.
Este primer artículo (parte 1 de 2) abarca la primera mitad del marco:
- QUIÉN: Los roles y los foros de decisión que hacen que la gobernanza funcione
- CÓMO: La lógica operativa que convierte la innovación en un sistema repetible
Por qué “QUIÉN” va primero
La innovación corporativa es una cartera de apuestas. Sin roles ni derechos de decisión claros, se suele observar lo siguiente:
- ideas que no llevan a ninguna parte
- decisiones de financiación incoherentes
- proyectos que se prolongan sin progreso
- equipos que pierden la confianza en el proceso
La claridad sobre “quién hace qué” genera rapidez, equidad y confianza.
Los tres grupos involucrados en la gobernanza de la innovación
En la práctica, la gobernanza de la innovación corporativa suele involucrar a tres grupos:
- El Consejo de Innovación (el comité de inversiones)
- Empleados (el motor de ideas y proyectos)
- El Equipo de Gestión de la Innovación (IMT) (el motor en funcionamiento)
El Consejo de Innovación: su “comité de inversión” en innovación.
Si la innovación es una cartera de apuestas, se necesita un mecanismo de inversión que decida:
- qué financiar
- qué detener
- qué escalar
- qué evidencia es “suficiente” en cada etapa
Ese mecanismo es la Junta de Innovación. Los nombres varían según la empresa, pero el trabajo es el mismo: tomar decisiones de inversión en cartera y tener la capacidad de desbloquear el crecimiento.
¿Quiénes deberían formar parte del consejo de administración? Depende de su modelo operativo y cartera de inversiones, pero entre los participantes típicos se incluyen:
- un alto directivo responsable de la innovación (o el responsable de la unidad de negocio en modelos de innovación descentralizada)
- patrocinadores de unidades de negocio (esenciales para la adopción y la escalabilidad en modelos de innovación centralizados)
- gestores de innovación
- finanzas y recursos humanos (desde el principio, para que el sistema sea financiable y escalable)
- funciones de apoyo según sea necesario (TI, legal, seguridad, compras, ventas y marketing)
- expertos internos o externos (según el dominio y la madurez de los proyectos)
El requisito más pasado por alto es la formación en la junta directiva. Los consejos de administración fallan cuando las expectativas son vagas. Antes de comenzar, alinee sus ideas en:
- derechos de decisión (lo que decide la junta directiva frente a lo que se delega)
- velocidad (con qué rapidez se esperan las decisiones)
- qué pueden aportar razonablemente los equipos en cada etapa (evidencia y entregables)
Un lenguaje común y unas expectativas claras son esenciales.
Empleados: sin participación, sin canal de desarrollo
Si se desea que fluyan las ideas, la participación debe diseñarse, no darse por sentada. Las preguntas clave incluyen:
- quiénes pueden participar (en toda la empresa o de forma selectiva)
- cómo se percibe el riesgo de participar (carrera profesional, rendimiento y visibilidad)
- qué reconocimientos y recompensas existen
- cuánto tiempo pueden dedicar las personas a la innovación (un porcentaje de su tiempo o puestos de tiempo completo)
Hay dos factores que son los más importantes: claridad y apoyo. Capacitar a los empleados explicándoles cómo funciona el proceso y qué se espera en cada etapa y proporcionarles formación y tutoría. Si la participación se percibe como arriesgada y la recompensa no se corresponde con el riesgo, la gente opta por no participar y el flujo de participantes se interrumpe.
El Equipo de Gestión de la Innovación (IMT): el motor operativo
El IMT hace que la gobernanza sea una realidad en el día a día. Las responsabilidades típicas incluyen:
- operar y mejorar continuamente el sistema
- seguimiento del proyecto
- informes y análisis de cartera
- garantizar que tanto la junta directiva como los empleados estén capacitados y formados
La gobernanza de la innovación es una capacidad que debe construirse deliberadamente, y el IMT es donde reside esa capacidad.
CÓMO: de la estrategia a un sistema de innovación repetible
Incluso con las personas adecuadas, la innovación se estanca si la lógica operativa no está clara. Sin un CÓMO estructurado, no se tiene un sistema de innovación, sino iniciativas aisladas.
El CÓMO en una sola frase
Comience con una Estrategia de innovación, conviértala a una Tesis sobre innovación, diseñe un embudo de innovación integral y use la contabilidad de la innovación para respaldar las decisiones.
Comience con la estrategia: dirección antes que actividad
Dos conceptos suelen confundirse:
- Estrategia de innovación: Dónde decide centrarse e invertir
- Estrategia para innovar Cómo innova (los vehículos y programas que implementa)
La Estrategia de innovación es el mejor punto de partida porque marca la dirección de la gobernanza: qué se prioriza, cómo se invierte y cómo se toman las decisiones. Evite la simulación de innovación (actividades con poco impacto) y proporcione a los empleados claridad sobre lo que la empresa busca y lo que no busca.
Una vez que la Estrategia de Innovación esté clara, la Estrategia para innovar define los vehículos que utilizará (por ejemplo: intraemprendimiento, laboratorios de innovación, incubación, creación/estudios de emprendimiento, capital de riesgo corporativo y captación de clientes de capital de riesgo).
Antes de lanzar cualquier vehículo de innovación, comience con tres preguntas:
- ¿Por qué queremos hacerlo?
- ¿Qué queremos conseguir?
- ¿Qué enfoque se adapta mejor a nuestro contexto?
Un vehículo de innovación es un medio para un fin, no el fin en sí mismo.
Traduzca su estrategia en una tesis de innovación (su lógica de inversión)
Una Tesis sobre innovación es una declaración explícita de en qué invertirás y en qué no. Reduce la aleatoriedad, minimiza la financiación política y evita carteras dispersas.
Una estructura práctica incluye:
- Declaración: La ambición general
- Tesis: Qué áreas abordará (sectores problemáticos, modelos de negocio y tecnologías)
- Antítesis: En qué no invertirá
Para la innovación corporativa, ayuda agregar a esta estructura los activos corporativos que puede aprovechar como fuentes de ventaja injusta: infraestructura, canales, acceso de clientes, alianzas, tecnología, datos, conocimientos y capacidades.
Diseñe el embudo de innovación de principio a fin
El embudo de innovación orienta las decisiones sobre la cartera de proyectos y proporciona un lenguaje común para los equipos y los responsables de la toma de decisiones. Debe definir:
- las etapas por las que pasan las iniciativas
- los resultados esperados en cada etapa
- lo que debe ser cierto para avanzar a la siguiente etapa
Una estructura simple podría ser:
La tesis de la innovación es un filtro: decide qué ideas entran en el embudo.
Muchos embudos de conversión se detienen demasiado pronto, lo que produce un resultado familiar: una idea ganadora se incuba durante unos meses y luego se estanca porque nunca se diseñó el «camino hacia la transferencia».
Si su empresa tiene una ruta de comercialización, su embudo debe conectarse de principio a fin con:
- Hoja de ruta del producto / industrialización
- Go-To-Market
- adopción de la unidad de negocio
Las etapas de selección son importantes porque hacen explícito el concepto de «bueno». Cada etapa debe definir:
- las preguntas clave que hay que responder
- las hipótesis a priorizar
- evidencia esperada (más leve al principio; más estricta después)
- las opciones de decisión (financiar / pivotar / detener)
Contabilidad de la innovación: medir el progreso y decidir
La innovación consume recursos de la empresa, por lo que el progreso y los resultados deben ser medibles. Pero utilizar los KPI del negocio principal demasiado pronto puede acabar con la innovación prematuramente.
La contabilidad de la innovación suele operar en tres niveles:
- Progreso del proyecto (aprendizaje basado en la evidencia): Hipótesis validadas y calidad de la evidencia
- Decisiones de cartera: Equilibrio de tipos de innovación (incremental/adyacente/transformacional), distribución de la madurez de los proyectos, alineación estratégica con las prioridades de la empresa y costo de oportunidad
- Impacto: Impacto tangible (por ejemplo, ingresos, eficiencia y satisfacción del cliente) e impacto intangible (habilidades desarrolladas, cambios culturales y conocimiento generado)
Además, medir el sistema en sí, porque no se puede mejorar lo que no se mide (velocidad de aprendizaje, tiempo de decisión, tasas de conversión, tasa de transferencia…).
La gestión de cartera consiste en asegurar que las buenas ideas/proyectos avancen y evitar:
- Huérfano: Los clientes quieren el producto, pero la empresa no lo vende.
- Zombi: Un proyecto que no avanza y que se niega a morir.
- Fantasma: Un proyecto del que todo el mundo ha oído hablar, pero que nadie ha visto.
- Espíritu maligno: Podríamos decir que este es el tramposo, por ejemplo, un proyecto que promete una tecnología revolucionaria, una IA única, pero que solo está generando expectativas.
La combinación de una estrategia de innovación y una buena gestión de cartera debería prevenirlos todos.
